Koronavir proškolil vedení nejedné společnosti. Silvia Švejcarová, expertka na supply chain management, dnes interim manažerka BM4U, dostala v průběhu covidu nelehký úkol – stabilizovat ve společnosti NORMA Czech, s.r.o. oddělení plánování a operativního nákupu, a to dokonce během přechodu na nový ERP systém. Jakým výzvám čelila? Jaká opatření během stabilizace zavedla? To se dozvíte v následujícím rozhovoru.
Silvie, pro představu, popíšete nám tehdejší situaci ve společnosti NORMA Czech?
Celá skupina NORMA Group čelila v roce 2022 podobným výzvám – stabilizaci dodávek materiálu během dobíhající koronavirové pandemie a samozřejmě tlaku na dodávání objednávek „just in time“. Český závod, který primárně dodával do automotive, měl před sebou další cíle, a to přechod na nový ERP systém a transfer výroby ze zrušeného závodu v Německu.
Nutno dodat, že v té době byla v platnosti epidemiologická opatření – nosily se respirátory a testovali se zaměstnanci. Ve firmách se opatření dále projevovala rotací zaměstnanců na home office a případnými karanténami. To komplikovalo běžný provoz.
Do projektu jste naskočila na pozici Head of Planning and Purchasing. Co vás čekalo v prvních týdnech?
Prvním krokem byla důkladná analýza současného stavu a potřeb oddělení. Následovalo stanovení priorit a zavedení nových procesů, bavíme se například o implementaci eskalační matice, zavedení prioritizace výroby a materiálu a komplexního pohledu na dodavatelský řetězec. Rovněž jsme nastavili pravidelný základní report z aktuálního ERP, abychom získali přehled potřeb výroby. Nechybělo ani proškolení zaměstnanců/jednotlivých oddělení na návaznost procesů v dodavatelském řetězci.
Ve firmě bylo nutné nastavit role, odpovědnosti a kompetence napříč odděleními, aby jednotlivci rozuměli jednotlivým maticím a včas a správně komunikovali rizika spojená s dodávkami materiálu a možným ohrožením výroby. V rámci komunikace bylo nutné zavést pravidelné porady k zajištění včasné eskalace. Automotive segment je známý důrazem na metody JIT (just in time) a kanban. V praxi to znamená řešení problému dřív, než vůbec může nastat a ohrozit dodávky.
Jaká konkrétní opatření jste ve společnosti musela zavést?
V rámci úsporných opatření byl ve společnosti vyvinut tlak na snížení skladových zásob a cen. S dodavateli jsme tak museli vyjednat nové dohody. Původně výhodně uzavřené kontrakty na 3–5 let, se v době koronaviru a stagnujícího trhu s ocelí ukázaly jako krajně nerentabilní. Zároveň proběhla série jednání ohledně dodacích podmínek, minimálního množství pro objednání. Změnil se i proces objednávání dopravy. Pro kritické materiály, kde to bylo možné, jsme vyjednali dodací podmínky (Incoterms) z DAP/DPP na EXW, což umožnilo flexibilnější plánování dopravy dle požadavku naší společnosti, a nikoliv dle potřeb dodavatele. Zároveň EXW může být vhodný nástroj pro kontrolu nákladů na dopravu.
Pod mým vedením se oddělení přeorientovalo na objednávání a plánování dopravy na týdenní bázi. KPI „on time delivery“ se během mého působení dostalo na 81 % z původních 46 %. Opatření se pozitivně projevilo i na úsporách oddělení – konsolidace dopravy přinesla úsporu ve výši 3,21 milionu CZK.
Jak se změny procesů promítly do nově implementovaného ERP?
Změny procesů, organizace a celková optimalizace byla převedena do nového ERP systému. V rámci projektu stabilizace vznikly procesní mapy, zavedly se eskalační matice a matice zastupitelnosti. Důležitým výstupem byla podpora komunikace mezi plánováním a nákupem napříč celou firmou. Transparentnost se stala součástí denní agendy.
Co si z tohoto projektu odnášíte?
Poslední roky čelí dodavatelský řetězec nejrůznějším výzvám: koronavirová pandemie, zablokovaný Suezský průplav, energetická krize nebo nedostatek vzácných kovů. V běžném a správně nastaveném dodavatelském řetězci se problémy řeší prostřednictvím eskalačních matic, alternativních dodavatelů apod. Ve společnosti, kde nejsou procesy standardizovány, takovéto výzvy přinášejí mnoho krátkodobých a často, bohužel, neefektivních řešení. Klíčem k úspěchu je tak pravidelně přehodnocovat, resp. interně auditovat stav dodavatelského řetězce. Všechny minulé krize nám pomáhají efektivně zvládat ty budoucí, zjistit slabé stránky a na nich zapracovat.
Každý řetězec je specifický a v čase se mění. Dnes nám může pomoci co největší flexibilita (EXW, krátké dodací lhůty bez nutnosti rámcových objednávek), ale za půl roku může být největší výhodou stabilizace a standardizace (např. co nejpřesnější výhled zakázek a navazující objednávky u dodavatelů i na rok dopředu). Klíčem k úspěchu je nebát se změn, schopnost podívat se i na proces, který při pohledu zvenku vypadá v pořádku a také naslouchat lidem, kteří se s problémem potýkají. Tam se člověk dozví i věci, které v ERP a v analýzách neuvidí.