V roce 2015 došlo k transformaci tradiční rodinné firmy WALMARK na moderně řízenou organizaci s cílem efektivního hospodaření. V té době řídila čerstvě nákup Kateřina Tomášková, dnes interim manažerka BM4U. Jakým překážkám v té době čelila? Jakou strategii zvolila pro zvýšení finanční efektivity a stabilizaci firmy? To vám prozradíme v následujícím článku.
„V roce 2015, těsně po mém nástupu do společnosti WALMARK, a.s., zakladatelé a spolumajitelé společnosti, bratři Walachové, oznámili prodej svých podílů britským investičním fondům, jejichž představitelé se netajili svým záměrem možných radikálních změn a následného rychlého prodeje,“ vzpomíná Kateřina Tomášková na tehdejší situaci. Pro upřesnění, společnost WALMARK, a.s., byla leaderem na evropském trhu s potravinovými doplňky – působila v sedmi regionech (Česká republika, Slovensko, Polsko, Maďarsko, Bulharsko a další …) a měla výrobní závod v Třinci a logistické centrum v Českém Těšíně.
Nové vedení, nové dynamické řízení
Do doposud rodinně řízené firmy naskočilo nové manažerské vedení (CEO, CFO). To začalo vyžadovat přesný reporting korporátního typu, strategické plánování, vyšší výkonnost a rovněž prověřovalo současnou efektivitu a další možné fungování třineckého závodu. Navíc veškerá strategická komunikace začala probíhat na úrovni top managementu v angličtině a centrála firmy se přesunula z Třince do Prahy. A na to nebyl nikdo ve firmě zvyklý. „Mnoho pracovníků, i na vrcholových pozicích, zde vyrostlo „od školy“, nemělo zkušenosti z jiných firem a bylo velmi fixováno na původní majitele. Atmosféra vysoké důvěry, nízká úroveň stresu a dlouhá série obchodních úspěchů nenaučily zaměstnance fungovat v zátěžovém prostředí, rozhodovat se a pracovat pod tlakem a flexibilně se přizpůsobovat novým podmínkám a požadavkům,“ říká manažerka.
Zásah do komfortní zóny většiny zaměstnanců byl znatelný a způsobil citelnou paniku na všech úrovních firmy. „Vnitřní destabilizace společnosti byla rizikem pro provedení plánovaných změn a hrozila ztráta unikátního know-how. Rychlý a nekompromisní nástup nové kultury tak celkový vývoj paradoxně spíše zpomalil a vytvořil bariéry,“ doplňuje Kateřina Tomášková.
První kroky: Vybudování centrálního nákupu
Prvním a nejdůležitějším úkolem v roli ředitelky nákupu bylo pro Kateřinu Tomáškovou zavedení funkce centrálního nákupu – tedy procesní řízení přímých i nepřímých nákladů společnosti napříč celou organizací. „Doposud se centrálně nakupovaly pouze vstupní suroviny. Další náklady – provozní, marketingové či investiční – byly plně v kompetencích příslušných generálních ředitelů v jednotlivých zemích a manažerů jednotlivých oddělení ve výrobním závodě. A pokud někomu omezíte pravomoci, nejedná se o zrovna populární krok,“ doplňuje manažerka.
S kolegy se tak zaměřila na
- finanční úspory (přetendrování nákupu klíčových surovin, analýza nepřímých nákladů, revize kontraktů, identifikace krátkodobého i dlouhodobého plánu úspor napříč oblastmi i regiony …),
- procesní ukotvení (implementace procesu centrálního nákupu, stanovení a popsání pravidel pro vedení centrálních a lokálních tendrů, řízení rizik, interakce s jednotlivými odděleními, zajištění právních norem, zavedení pravidel pro schvalování a autorizaci nákladů, objednávek, smluv a další …),
- komunikaci s lidmi (zainteresování a motivace klíčových osob napříč funkcemi, posílení týmu centrálního nákupu, hodnocení potřeb/požadavků, sdílené KPI, zvýšení povědomí o finanční zodpovědnosti, získání zpětné vazby, průběžná prezentace výsledků vedení a představenstvu …).
Úspora i finanční gramotnost
Strategie, které byly zavedeny, přinesly v prvním roce úspory ve výši zhruba 20 milionů CZK a zvýšily finanční gramotnost napříč firmou. „Díky efektivnějšímu způsobu řízení nákladů a lepšímu reportingu jsme získali nejen lepší přehled o finančním zdraví společnosti, ale také jsme zvýšili celkovou efektivitu a konkurenceschopnost na trhu. Byla nastavena komunikace, firma se stabilizovala,“ poznamenává manažerka a na závěr doplňuje: „Jakákoliv změna, která např. zásadně mění atmosféru ve firmě, otřásá dosavadními jistotami a nastoluje nové poměry sil, je rizikovým faktorem, který se musí brát v úvahu. V žádném případě není potřeba danou změnu eliminovat, ale je nutné si dobře naplánovat komunikaci, předvídat různou míru pochopení a různé druhy reakcí a promyslet zpětnou vazbu. Je potřeba připravit krizové scénáře pro zajištění nezbytných procesů, omezit nenutné stresory, dát lidem čas na vstřebání nových informací a umožnit otevřenou diskuzi, která povede k opětovnému získání pracovního komfortu. Zároveň je nutné se jasně vymezit proti těm, kteří změnu brzdí a ostatní kolegy uvádějí do nejistoty.“