V květnu roku 2012, kdy sever Itálie zasáhlo ničivé zemětřesení, se společnost ARROW International CR – výrobce zdravotnických potřeb – začala potýkat s vážnou krizí v dodavatelském řetězci. Přes noc ztratila předního italského dodavatele komponent pro závod v Hradci Králové a bylo tak potřeba okamžitě najít alternativu. Jak se s tím tehdy vypořádal Martin Eger, tehdejší Value Stream Manager, dnes interim manager BM4U? To vám prozradíme v exkluzivním rozhovoru!
Martine, jaké byly Vaše první kroky po zjištění, že zemětřesení v Itálii ovlivnilo vašeho hlavního dodavatele?
Prakticky přes noc jsme provedli inventuru skladových zásob. Nákupní oddělení do toho zjišťovalo, kolik dílů máme na cestě a u dodavatelů. Následně jsme nachystali simulaci, kolik našich výrobků a jak dlouho jsme schopni vyrábět podle dlouhodobých plánů. Situaci jsem řešil i s obchodníky a marketingem. Bylo potřeba nastavit komunikaci vůči zákazníkům, vysvětlili jsme jim, co se stalo a jaké kroky činíme, aby nenastala panika. Zároveň jsem si u evropského oddělení RaD (research and development) vyžádal podporu (na úkor běžících projektů), aby připravili „nejrychlejší“ variantu testů při změně dodavatele dílů.
Jak dlouho jste alternativní dodavatele hledal?
Alternativní dodavatele jsme vlastně ani nehledali, výrobky, o které jsme přišli, pro nás vyráběli partneři na našich strojích. Tudíž, abychom se vyhnuli rozsáhlému testování, tak jsme to od začátku koncipovali jako přesun výroby (stávající stroje, stejný materiál, pouze jiná lokalita).
Jak situace ovlivnila vaše klienty?
Museli jsme zrevidovat stávající objednávky a prioritizovat je dle důležitosti a situace. Byť jsme zpočátku čelili značným obtížím, podařilo se nám díky rychlé reakci a tvrdé práci týmu minimalizovat dopady na naše zákazníky.
Co následovalo poté?
Snažili jsme se o obnovení dodávek z Itálie. Tady se bohužel potvrdilo, že partneři v Itálii neposkytovali správné informace, chtěli si udržet práci (což jsem chápal), nicméně slibovali nereálné věci. Do Itálie jsme se nakonec vypravili osobně, vyprostili naše stroje z trosek budovy a začali chystat přesun do Hradce Králové. Po návratu jsme s research and development oddělením a mým procesním inženýringem připravili „denní“ harmonogram akcí, tzn. co a kdy musíme udělat, abychom co nejrychleji mohli použít naše komponenty. Rovněž jsme zapojili specialisty na BOZP a stanovili minimální požadavky na stroje, abychom je mohli připojit a spustit. K tomu jsme stanovili plán upgrade, neboli co se musí stát, abychom stroje dostali do stavu, který je dlouhodobě udržitelný.
V oboru „medical“ je nutné při jakékoli změně výrobku projít sérií testů a ověření, aby bylo zaručeno, že výrobek je po celou dobu použitelnosti je bezpečný a plní deklarovanou funkci. Pokud by to tak nebylo, může dojít k poškození pacienta, nebo i k úmrtí.
Kdy se vám podařilo obnovit plnou výrobu?
Plnou výrobu jsme obnovili do konce roku, a dokonce jsme eliminovali nahromaděné nedodávky.
Jaké opatření jste zavedli, aby se podobná situace v budoucnu neopakovala?
Zavedli jsme robustnější procesy pro řízení rizik a diverzifikaci dodavatelů. Také jsme posílili naše interní kapacity pro testování a vývoj, aby byla naše reakce na podobné krize v budoucnu rychlejší a efektivnější.
Jaké poučení jste si vzal z této zkušenosti?
Jako klíčovou věc bych vyzdvihl – mít dobrý tým, který je loajální k firmě, rozumí své odbornosti a je ochotný v krizovém okamžiku upřednostnit potřebu firmy a pracovat s nasazením, hledat neotřelá řešení, vzít na sebe odpovědnost za řešení a v neposlední řadě i přijmout rizika neúspěchu.
Důležité je také mít připravený krizový plán a udržovat dobré vztahy s klienty i partnery v dodavatelském řetězci.